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核心员工流失,如何避免?
作者: 时间:2019/7/12 阅读:0次
胡景晖辞职了。
在为我爱我家工作了18年后,
48岁的他在周六早早就起了床,换上了搁置许久的休闲装,
等到9点,准时把已写好的辞职信公布在了朋友圈里。
从一名房产中介公司的创始元老奋斗到如今的副总职位。
从筚路蓝缕到我爱我家成功赴美上市。
熬了这么多年终于到了享受红利的时候,
他为什么就这样匆匆地选择了离去?
有人分析过不同层级、不同工作年限的员工提出离职的主要原因:
入职2周离职:因为新员工在单位看到的实际状况与预期有较大的差距。
入职3个月离职:因为公司的岗位设置、工作职责 等方面存在着某些问题。
入职6个月离职:很可能与直接的上级领导合不来。
入职2年左右离职:一般与企业文化有关系。
入职3-5年离职:多与职业发展有关,职位和薪酬提升都有限。
入职5年以上离职:员工忍耐力强,很可能是个人发展与企业发展速度不一致导致。
今天,我们刨去这个事件背后的利益纷争利弊权衡。仅从人力资源管理的角度,探讨如何避免核心员工的流失问题。
01
逼走老员工=杀敌一千自损八百
一个核心老员工的辞职,个人薪酬和企业发展速度严重不匹配。
这是一个量的堆积。
量变不一定能引发质变,他可能在东家与下家之间权衡犹豫。
而来自老板的指责与薄凉,则直接会将老员工的怨气引爆开来,想不辞职都难。
老板经常会和我们HR经常抱怨:公司做大了,人心却散了。
公司的骨干在翅膀硬了之后纷纷另谋高就,
这几乎是一个小企业成长壮大后不可摆脱的宿命。
骨干员工的离职对企业造成的影响非常巨大:
首先,会带来核心技术和商业机密的泄露。
就像英特尔公司的天才设计师费根带着手下离去后,
英特尔公司一败涂地经过很多年才恢复了元气。
其次,核心员工的流失特别是副总级别的员工,会严重影响公司的经营发展战略。
公司不得不推迟、更改或取消既定的经营计划。
现在实体经济不好做,一步落后就可能步步落后。
这样的打击对公司而言将会是灾难性的。
此外,核心员工离职会对部门其他人员的情绪造成一定的传染作用。
导致人心浮动,组织涣散,最终会导致恶性循环。
就像2018年7月,陆奇不再担任百度集团总裁兼首席运营官时,百度股价一夜蒸发百亿美元。
一名核心员工之于公司的损失,难以估量。
那么,对于这种金光闪闪的定时炸弹,管理者和HR们应该怎么妥善对待,以预防核心员工离职呢?
02
做到4点
老员工的心就是你的
?待遇留人是首选。
要想马儿跑得快,先得让马儿吃得饱。
员工的付出与回报如果不成正比,就会引发他们对待遇的不满情绪,从而出现各种问题:
消极怠工、互相推诿、抱怨不断、离职跳槽......
抛开感情、忠诚不谈,
企业若没有好的激励机制与好的薪酬模式,人才凭什么为你卖命?
?其次,“成就感”留人。
马斯洛的需求层次理论表明:
当人们在最基本的需求得到满足后,其需求会向“自我实现”甚至“自我超越”提升。
HR们需要积极为员工营造成就事业的环境和机会。
让员工进一步实现自己的价值,感受到工作的意义所在,用“成就感”留住员工。
?再次,企业文化氛围留人。
管理者和HR们有一个很容易忽视的问题:
员工的价值观同企业的价值追求、企业文化是否是一致的。
企业文化是员工与企业之间有力的纽带。
能够起到凝聚与激励的作用,同时可以营造和谐的企业氛围。
管理者可以通过一些实际的做法,比如说积极组织团建,
向员工宣传正向的价值追求与文化,形成共同的目标。
工资少,有些老员工可以忍,他们留在公司多半是出于感情因素或是工作惯性。
这个时候老板千万不要相信什么可以责骂中年人的段子。
不尊重员工,让员工心里委屈,最终一定会引发质变,导致核心员工离职。
等离职了再后悔,十头牛也帮不了你,可劲儿哭吧。
?最后,好聚好散。
就算员工最终还是选择要走,也不要让他狼狈地离开。
有魅力的老板会告诉员工随时欢迎他回来,和员工友好地说“再见”。
相信我,做到这一点,对HR来说,有益无害。
因为不知道哪一天,天上就掉下一个来自老员工推荐的候选人。
以上这些措施都是从影响员工主观感受层面来讲的。
除了主观层面,真正使企业高枕无忧,无需为核心员工流失而担忧的,还是内部培养体系的建立和完善。
03
钱给够 情到位
培养体系最可贵
从胡景晖之事,也留意了我爱我家高层发生较频繁的人员变动:
6月6日总裁助理窦岩辞职;
8月18日副总裁胡景晖辞职;
8月31日副总裁曹晓航辞职;
短短三个月已经有3名高管离职,我爱我家似乎面临着核心人员流失的局面。
最后还挖了创金合信基金管理有限公司的IT治理副主任刘东颖,继任副总裁的位置。
选择“空降兵”而非内部员工,暴露出公司内部的晋升机制严重不合理。
马云宣布执行“十年退休计划”,他选择的接班人是小他8岁的张勇。
曾有人这样评价如今的阿里:
如果李彦宏离开百度,公司所受的影响是70%;
如果马化腾离开了腾讯,公司所受的影响是50%~60%;
而如果马云离开了阿里巴巴,公司所受的影响大约只有30%。
马云听到后作出了这样的回应:这个比例还应该再低些。
阿里的内部培养体系可谓健全,比古老的银行也不遑多让。
从新人培训时的接力教育,
到专业培训所设置的运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂的几百门课程,
再到为管理者设立的“管理三板斧”“侠客行”和“湖畔学院”,
以及供阿里内部学习和交流的阿里学习平台,
阿里在内部培养体系上投入了巨大的人力物力。
有这样一个故事,阿里员工之间经常会用邮件来沟通工作。
一位员工在几个月后才得知与自己邮件往来的职位负责人早已离职。
而跟他对接的是一名新进不到半年的员工,而他在每天的邮件往来中竟没发觉有什么异常。
这就显现出健全的内部培养体系所带来的优渥之处。
企业大可不必为找不到替代者而担心,并且大大节省企业为办理交接所花费的时间和金钱成本。
这样的阿里,就算没有张勇,也会有李勇、孙勇来很好地掌舵阿里这艘大船。
这也是希望企业管理者们留意的地方。
从秦始皇“书同文、车同轨、行同伦”到现代“标准化体系”的建立。
标准化和体系化每一次都带来了生产力的巨大飞跃。
在企业员工培养领域,相信这样的培养体系也具有相同的作用。
“凤凰非梧桐而不栖。”
要想留住“凤凰”,公司必得先修成“梧桐”
总的来说,钱给够,情到位,培养体系最可贵。

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